如何与好朋友一起创业?

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　　因而，如何有效地预防创业伙伴“只可共患难、不可共富贵”的怪圈，如何避免企业做大后从朋友走向敌人，笔者窃以为，根本解决之道在于从合作之初，就形成大家共同遵守的游戏规则。大体而言，主要包括以下措施：

　　1、充分重视公司章程的作用，并根据阶段性需要进行个性化设计。公司章程是公司的宪章，规定了公司重大事项及组织和行为的基本准则，具有法律效力，须经全体股东同意，并对全体股东均有约束作用。国家工商管理部门为注册企业提供了通用的章程，对注册资本和股权管理等要项均进行了程式化描述。因此，许多创业企业或懵懵懂懂、或贪图便利，完全照搬挪用，仅仅在注册资本金、注册地和红利分配上进行设计，忽视了对“三会一层”的具体规则制定，如，何种事项需经理班子可确定?何种事项需上报股东会确定?股东会的决议方式是什么?哪些事需要全体股东同意?哪些事需要大多数同意?。。。。。。这些事情不明确，将为后续的股东间矛盾的产生埋下伏笔。

　　2、履行股金缴纳的义务，真正形成合力。按照股份和入股方式足额缴纳股金，是合伙创立公司的股东必须的义务。然而，现实中，很多股东间的合作只停留在口头和纸面，抱有机会主义心态者不乏其人，看一看再投入的心态较为普遍。笔者认为，股东合伙创立企业的初衷是进行优势组合，没有实际股本认缴，一是公司日常运营难以进行，二来不可能形成股东间实质上的合作，不可能把相互间的优势和资源完全整合，三是不可能同舟共济，退出风险随时存在，合作缺乏长期保障。

　　3、明确股东约束，对同业禁止和行为进行明确规定。一旦合伙成立公司后，股东享受分红权、表决权、质询权和选举权的同时，亦必须遵守相应的义务，除足额缴纳股金、按出资额承担债务外，最重要的是建立约束机制，主要包括“同业禁止”和行为约束。同业禁止即股东不在公司以外从事相同业务或相关联业务，避免损害公司利益;同时对股东遵守议事规则、参会和表决等事项进行了行为禁止描述，保证机制的正常运行。

　　4、完善组织设计和人员分工，明确工作规则。通用的企业法人治理结构由股东会、董事会和经营层三部分组成，而在初创企业中，绝大部分的情况是股东较少、人员和机构精简，因此笔者建议在创业初期，可暂不设董事会，但 须由股东会推选执行董事和总经理，执行董事履行董事会职责，以在的基础上保持精简，提高决策效率。根据股东间的个人特长和股份比例，妥善进行角色分工，实现决策、执行和实施三层定位清晰、架构科学。

　　5、形成明确的权限分工和决策规则。在股东会、董事会、监事会和经营层明确后，章程或各层的议事或工作规则中，首先需要明确的就是各自的权限分工。《公司法》或通用的公司章程中一般只规定了各自法定的职权和决策事项，而囿于行业和企业规模的千差万别，无法也不能规定具体的经营事项。而根据笔者的经验，股东间在“大事”上往往容易形成决策，而最容易积累矛盾、发生争议的，恰恰是日常经营管理中的“小事”。因而，通过三会一层在投资、费用和资产处置等方面的权限的清晰界定，才能既保证股东会对重大事项的决策地位，又能保障经理层对日常经营管理的正式权力。

　　6、提前形成对经营层的激励和约束条件。一般而言，绝大多数的初创期的公司业务都是由股东直接进行，即具有股东和经营者的两重身份。但当股东有多人时，常见的情形是有人参与运营，有人只是纯粹的财务投资者，此时，当负责具体经营的股东没有合理的激励和约束设计时，不公平感随之产生。为消弭这种潜在风险，笔者建议在激励机制上，按股东和经营层身份分开。一般股东只享受分红，而董事、监事享受职务报酬，经营层则采取与经营业绩挂钩的年薪。如此，当部分股东在经营层任职时，则按多重职务，享受不同的激励，体现合理和公平。

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　　总而言之，合作之初就明确让各方都同意、能够共同遵守的规则，方是保障创业伙伴长期和持续合作的根本。实践证明，“丑话讲在前头”的合作，至不济也能好心分手;而“一心向善”的散漫式的“联姻”，在度过了蜜月期后，却最容易受到现实的无情碰壁，落入世俗的“反目成仇”的窠臼。